商业银行如何进行合理的人才规划 如何进行人才供应链建设

商业银行如何进行合理的人才规划

近年来，中国经济持续快速发展、金融业改革不断深化、对外开放日益扩大以及商业银行自身发展战略的进一步优化、网点数量不断增加、资产规模不断扩大、盈利能力不断提升、资产质量不断优化，这一切都预示着中国的商业银行正在经历前所未有的快速发展阶段。 然而，在目前激烈的市场竞争、业务多元化以及将来混业经营的大背景下，伴随着商业银行的快速成长，制约其发展的人才瓶颈问题也日趋突显。一方面是各家银行都感觉到目前人才的供给从数量和质量上难以跟上银行组织规模的快速扩张和发展需要；另外一方面，很多商业银行都不约而同地面临这样的困惑：面对未来的发展目标，银行到底需要什么样的人？需要多少这样的人？银行应该怎么做才能保证人才的供给，从而不会影响银行发展目标的实现？ 那到底什么是人才规划呢？人才规划是指根据企业的经营战略发展目标（通常是3-5年），分析和预测企业未来的人才种类、质量、数量、结构等需求，并以此为基础，建立和完善现有人力资源管理机制，按照年度形成人才吸引、储备和培养发展计划，从人才供给角度保障企业经营战略目标的实现。 具体到商业银行，人才规划应该如何进行呢？我们尝试以A银行的案例为基础进行说明：A银行在面对前所未有的银行业大发展的机遇期，制定了全行未来5年战略发展规划，明确了全行和各主要业务条线的具体发展思路、发展步骤和发展目标。面对这样的宏伟蓝图，人才规划的问题就摆到了相关领导的面前。 面对A银行的问题，我们进行了三个阶段的工作帮助A银行进行合理的人才规划。第一阶段：未来人才数量和质量需求分析与预测
对于未来人才数量和质量需求的分析，可以通过建立预测模型、设定预测参数以及对预测结果进行修正三个步骤来完成。在这个阶段中，人才需求预测模型的建立成了问题解决的关键。我们理解的人才需求预测模型不是简单的回归分析，即比如根据目前1万人管理了1万亿资产，就简单推测未来扩张到2万亿资产就需要2万人，而是综合考虑和分析了对A银行人才需求存在潜在影响的经营性因素（如银行网点数、总资产规模、利润总额、存贷款余额、业务量等）、管理性因素（如管理模式、信息化平台成熟度、服务共享化程度等）以及人员性因素（如整体人员素质、人员流失率、内部人才供给率、员工敬业度等）。通过对这些因素的分析，选择若干最相关因素建立人才需求预测模型，这样的预测模型是将以上管理判断以定量化方式组合并表现出来的工具。 而且，为了让预测结果更加合理准确，对每个预测结果都要寻找相关的验证指标进行验证，比如对于全行预测人数的验证就是基于预测人数，测算人均资产规模、人均价值产出以及人工成本是否处于合理范围内；若低于或高于合理范围水平，则需要重新检验预测参数的设定，并对预测结果进行修正。第二阶段：现有人才数量、质量盘点分析 在本阶段中，顾问团队通过整体和抽样分析，对A银行现有几大主要业务条线的人才数量和质量状况进行了盘点分析。在人才质量分析上，还从学历、经验、人均价值创造等方面进行了外部对标分析，进一步明确现有人才数量、质量状况与未来人才数量、质量需求之间存在哪些差距。第三阶段：制定未来人才竞争策略，包括未来人才吸引、储备和培养发展策略 根据A银行面临的人才数量和质量的差距，在对标分析同业人才竞争策略的基础上，翰威特建议了A银行未来5年的人才策略，重点突出了人才吸引、储备和培养策略，并落实为近、中、长期行动规划。 商业银行的人才规划可从队伍建设、员工培养与发展、组织架构、绩效管理和员工激励等五个方面进行综合设计，具体为：1．队伍建设：近期着重进行核心人才的规划，包括建立外部人才库、内部人才储备、加强员工内部流动管理三方面；中期，在已建立的“外部人才库”的基础上着手进行高端专业人才的引进。2．员工培养与发展：在队伍建设中的内部人才储备的基础上，在中期开展全员能力的测评，重点进行高端专业人才的内部培养、高端管理人才的内部培养、管理人员基础能力提升、员工适岗能力提升等四类人员的培养和发展；远期，在中期的基础上继续对上述四类人员进行培养和提升，以提高员工的整体素质。3．绩效管理：近期应建成完善的绩效考核指标体系并不断进行优化。4．组织架构：在绩效考核指标体系优化的基础上，近期对银行的组织架构进行优化，并逐步建立员工岗位胜任能力标准体系。该体系的不断完善可有力地促进员工适岗能力的提升，从而促进员工的培养与发展。5．员工激励：近期银行应着手进行员工薪酬的合理调整，并于中期建立有激励性的福利套餐以及积分累进制度，并向远期的开展长期激励逐渐演进。经验与启示： 银行业是一个资金和人才密集型的行业。在商业银行开展人才规划，无论是中资商业银行还是外资商业银行，都需要关注以下问题：1．从管理理念上而言，人才规划既不等于控制编制，也不等于人员膨胀。人才规划是根据银行经营目标合理规划人才需求，其目的是合理配置人才，以达成期望的业绩目标，既不是单纯的控制编制，让人越少越好，也不是一味的人员扩张，让人越多越好。2．从技术上而言，人才规划不是简单的数学公式建立，而是对内外部因素的系统分析和综合判断，需要积累大量银行自身历史数据；需要分析银行现有经营管理模式；需要评估现有人才队伍状况；同时还要进行广泛的外部同业对标。总之，合理科学的人才规划是一项长期、复杂、系统的工作。3．从日常管理上而言，人才规划不仅仅是人力资源部门的事情，也是每个业务部门/条线、每个银行分支机构的事情，而人力资源部门需要逐步转变职能定位，从承担细致的岗位编制管理逐步转变为承担整体人才规划、人才配置标准建立和人才配置结果监督管理，同时也要给予业务部门/条线和分支行一定的人才配置空间。从右图（图2）中我们可以看到，人力资源部门需要承担事前的人才数量标准、人才质量标准和人才结构标准建立，还需要进行事后的人均价值产出评价、人工成本评价以及员工队伍稳定性评价等监控活动。而图中的具体岗位编制分配、人才选拔、人才发展等工作，在统一流程的指导下和统一工具的支持下，交由业务部门、条线或分支行自行管理。这样就充分体现了在人才规划上面人力资源部门与业务部门的协调配合。
4．从具体实施操作上而言，由于银行业的特殊型，人才规划和人才策略，不能一味追求快速的人员扩张和激进的人员调整，需要注意人员变化给银行所带来的潜在道德风险和操作风险。
5．从中外资商业银行的差别上而言，由于中外资商业银行在发展阶段、业务规模、经营重点、人才基础以及历史负担等方面不尽相同，所以在某些人才规划的具体操作环节上会体现不同特点，比如测算参数的设置、对标群体的选择、人才竞争策略的规划等，但是人才规划的整体理念、方法流程和管理思路是基本一致的。 综上所述，人才规划是商业银行在快速扩展和发展过程中，人力资源管理领域的基础性工作，将直接从人才持续供给的角度，影响商业银行整体经营战略目标的落实和实现。

如何进行人才供应链建设

1、确立人才标准：
建立岗位胜任力素质模型与任职资格体系，确立选择人才标准，是前提。就好比企业要采购一项物资，事先都会对物资进行一定标准的设定，而人才供应链从基于事物的传统人事管理、基于岗位的现代人力资源管理，转向基于能力的管理，人才供应链建设应该从人力资源具体业务上体现能力的因素，确立的人才标准同人力资源管理的其他模块须进行有效地融合。

2、做好基于能力的全面人才盘点：
做好基于能力的全面人才盘点，是高效人才供应链建设的基础。人才供应链的基本假设是全面的人才培养与团队协同组合，没有完美的个人，但团队可以做到完美，通过能力素质、任职资格体系来管理能力，强调团队与组织能力的建设。从素质模型的搭建开始，企业就进入了基于能力的人才盘点，这种盘点是利用技能矩阵从数量和能力两个维度进行，从而使团队能力的最优化，形成协同作战，并打通人才盘点和人才补给之间的通道。
人才供应链体系下的人才盘点包括对人才总量（含结构和数量）的盘点、人才利用率（含效率和业绩）的盘点以及人才质量（含知识技能和能力）的盘点。基于以上盘点获取有效数据，获取及时、准确的信息，提升人力资源管理效率，为企业决策或人才决策提供依据，并大幅提升决策的准确度。

3、进行长短期相结合的战略性人才规划：
互联网时代，在市场环境、人才市场和企业战略变化不断的情况下，人才管理与规划需要顺应外界变化，建立针对用人标准和人才需求及时更新的机制，确保人才管理和供给模式能跟上快速变化的要求，其中的关键在于HRBP或业务部门领导真正的参与到人才规划中来，基于企业战略目标和业务牵引机制做好长短期的战略性人才规划，将长短期的人才规划相结合，将人才规划实现的结果与业务战略的发展相匹配，选择合适的渠道和方式，以降低人才成本，提升人才使用效率。

4、内部链和外部链相结合，实现及时灵活的人才补给：
建设人才供应链，主要是建设两条链，一是人才补给内部链，通过企业自身的人才开发机制和人才培养来完成，二是人才补给外部链，由外部招聘的及时供给来完成。人才供应链下的人才补给需要完成四个转型：一是由***转为及时补缺；二是基于业务发展速度确定内供和外引的结合度；三是整合资源建立外部人才库；四是创建基于业务牵引的内部流动机制。

5、建设高效企业培训体系和创新人才培养模式：
随着经济结构的转型升级，互联网技术的大面积覆盖，新生代逐渐成为员工主体，这对本就步履蹒跚的传统培训体系带来了巨大的挑战，人才供应链内部链重要性更加凸显。实施人才供应链架构下人才培养，其目标是关注人才培养的投资回报率，其主旨是强调企业自身的造血功能，强化企业自身的人力资本开发，建设的核心内容是发挥企业自身长处，扬长避短，建立符合自身企业和行业特点的高效培训体系和创新人才培养模式，同时结合互联网时代新的学习技术和学习产品，实现培训到学习的跨越，强调互联网时代的HR管理迭代、培训需求动态预测、从小批量多批次的人才JIT培养方式到培训方式的柔性改变、培训与绩效循环打通、基于人才库的培训体系构建、互联网时代新的培训技术、工具的运用以及学习方式的变化等方面。

6、提升人才效能、团队效能、组织效能，构建组织能力。
能否真正理解怎样最好地管理和评估员工的绩效和能力，从战略到执行中增值人力资本，构建组织能力，显示出企业的人力资源管理水平和境界。真正有效的绩效、能力管理和评估，可以激励员工自觉“跳起来”去达到更高的标准，使人才和组织同时获益。企业业务部门和HR应努力不断提高组织效能机制而不仅仅是停留在建立一个完善的绩效评估体系上，关注员工投入与员工保留，提升人才效能，构建组织能力，支撑企业战略发展。
高效人才供应链建设需要全方位考虑企业战略与目标、组织与价值、雇佣观与企业文化等要素，将员工的职业发展与企业发展相结合，同时借助人力资源决策数据驱动，使组织的人力资本投资与员工个人价值均取得最大的回报。

如何搭建人才梯队建设

我来谈谈我自己的想法，欢迎大家一起交流。人才梯队建设这一块，首先要知道现在具体做哪个模块，是人才储备，对在职的人员进行线上的测评，还是晋升这一块。其次是：建人才标准，来区别这些人的优劣势。人才梯队建设一般分5个阶梯，每个阶梯是什么样的、使用测评工具测下这些人属于什么阶段，怎样使这些人进步到另个阶梯。